【摘要】项目管理团队是建筑施工企业项目管理活动的实施主体。目前,建筑施工企业在项目管理团队建设方面,还存在诸多问题,特别是中小型建筑企业。这些问题严重影响了建筑施工项目目标的实现。鉴于此,本文对建筑施工企业项目团队管理进行了探讨。
【关键词】建筑施工 团队管理 项目
【中图分类号】F407.9【文献标识码】A【文章编号】1673-8209(2010)07-00-02
1 建筑施工企业项目团队特点
1.1 项目团队的临时性和开放性特征
项目团队是为了完成一个特定的工程任务而组建的,工程项目完成,项目团队也随之解散,所以施工项目团队具有临时性特征。此外,项目团队的成员构成也不是一成不变的,而是随着工程项目的进展和施工任务的变化不断地调整,具有明显的开放性。比如一个工程项目分为基础、主体、装饰装修、机电安装等不同阶段,每个阶段工作重点不同,现场管理人员也会相应调整补充。
1.2 团队成员的差异性特征
施工项目团队所面临的施工项目是一个涉及多方面的综合性非常强的综合体。所以项目团队的组成经常是各个专业、各个年龄段、各种经历与文化素质的成员。根据需求层次理论,人员的多样性势必带来需求层次的多样化。所以,如何建设良好的团队精神,充分运用激励机制,将团队成员凝聚在一起,是施工项目团队建设管理的重要内容。
1.3 项目团队的生命周期特征
施工项目团队与其它团队一样,从组建到解散,是一个不断成长和变化的过程,一般可分为:组建阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段,共五个阶段。在团队的各阶段,其团队特征也各不相同。一般施工项目的生命周期往往在一年左右。即随着工程项目一年左右的竣工完成,该项目团队的生命周期也就结束了。由于团队生命周期较短,而且工程项目所具有不可逆的特性,所以项目团队的建设应当在组建阶段的同时逐步完成规范,然后经过短暂的磨合期就的进入成效阶段。这样才能保证对项目全过程进行良好的管理。磨合与规范期的压缩给项目团队的组建与建设提出了更高的要求。
1.4 目标严格、约束
施工项目团队的目标是为了履约完成某个建设项目的施工任务,它有着明确的质量、工期、成本、文明施工、环境、安全、资金管理、技术、企业要求等多个目标约束。所有这些目标都必须实现,即必须在预定的工期内、在预计的成本范围内、实现预期的质量要求的可交付成果。所以对于施工项目团队来讲,目标管理是项目管理最为重要的管理要素之一。
2 建筑施工企业项目团队管理目标与原则
施工项目团队管理的目标就是要提高团队的各种能力,使项目团队更为高效。团队建设原则表明,团队目标是一个团队所有工作的起点。通过有效的目标管理,明确成员的目标,才能很好地驱动团队成员。所以团队的这种努力实现目标的驱动力对团队来说非常关键,是项目团队不断前进的动力源。工程项目团队,有着临时性、开放性和成员差异性大的特征。要想统一和规范成员的工作,必须经过有效的培训与学习,这就要求一个项目团队必须具有较强的学习能力。另外,项目团队要有团结协作的精神、积极向上的高涨的工作士气、还应该有对项目团队决策很好的执行,执行力越强,决策实现情况就越理想。综合以上分析,项目团队的管理目标就是要通过团队管理的方法与手段,增强团队的目标-驱动力、学习力、执行力、凝聚力、以及团队活力。从而以高绩效的团队行为实现项目目标。项目团队为实施某项工程的建设而组建,其成员必须相互依赖与合作,以共同的努力来谋求团队目标的达成。所以在团队管理过程中必须坚持公平原则:1)把握公平的尺度是制度。一个先进的工作团队应在人员管理和奖惩措施等方面都制定比较完备的制度。这些制度充分体现着公平原则。只要严格落实这些制度,就能满足团队成员渴望公平的心理需求,起到公平的激励作用。造成不公平的原因,一是某些团队负责人私心作怪,违背团队制度,独断专行造成的;二是制度不完善,尤其是对团队负责人的决策行为还缺乏有效监督。根除不公平现象,重要的是建立和健全保证决策公平的规章制度,并予以严肃执行。2)实现公平的保证是公开和民主。要在工作团队内部建立一种平等的内部氛围,使每个普通的团队成员也能够参与团队的决策和管理。而这种参与的前提,是在广泛听取团队成员意见的基础上再进行决策。坚持这一制度就可以保证决策公平。公开程度的提高,团队成员的监督随之加强,公平才有可靠的保证。3)把握公平原则的前提是公正无私。项目团队管理过程中出现的不公平现象,往往涉及到团队某些成员切身利益。所以团队领导者要有足够的勇气和魄力,以公正无私的形象,树立项目团队的正气,从而激励大多数员工的工作热情,团结奋进。
3 建筑施工企业项目团队的管理实践
3.1 任用优秀的项目经理
项目经理是受企业法人代表委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目经理的候选人首先从参加过项目的某一方面工作的工程师中选拔,尤其应注意那些不但对专业技术熟悉,而且具有一定组织能力,社会活动能力和兴趣比较广泛的人员,在对这些人员进行基本素质考察后,可以作为项目经理苗子来有目的地培养。在他们取得几年现场工作经验之后可安排在某一项目担任某一部门的负责人进一步锻炼其工作能力。项目经理候选人的选拔不能求全责备,应主要从以下两个方面进行考虑:①项目经理候选人的能力。项目经理管理能力通常要求较高,应该有能力保证资源能够及时获得,保证资源得到最有效的利用以确保施工项目按时在预算内完成。②项目经理候选人的敏感性。敏感性具体指三个方面,即对企业内部权力的敏感性、对项目组织内外部冲突的敏感性以及对项目风险的敏感性。对权力的敏感性使得项目经理能够充分理解项目与企业之间的关系,保证获得高层领导的必要的支持。对冲突的敏感性使得项目经理能够及时发现冲突并加以处理。对项目风险的敏感性使得项目经理能够及时正确地规避风险。(3)项目经理的任用。现阶段施工企业项目经理的任用是这样的:招标方(业主)在资格审查文件中对项目经理的资质和项目经理管理类似工程的业绩提出明确要求,施工企业对照业主的要求由企业领导在合适的候选人当中进行确定,通常需要结合企业正在实施的项目以及准备参与竟标的其他项目综合考虑。
3.2 加强和改善项目团队的文化
项目管理团队作为企业为了实现某一个阶段性目标而建立的集体,当然也离不开企业文化的影响,建筑施工企业项目管理团队文化建设的对策:(l)通过公司和团队组织有效的培训,推进公司各级管理者和项目管理团队成员对团队文化建设的再认识,认清企业文化和团队文化的区别及其各自的功能,在弘扬企业文化的大背景下,着力建设团队文化。(2)高层管理者和项目经理在强化团队文化建设方面,要率先垂范,发挥主导和表率作用。要不失时机地、有针对性地通过自身的一言一行,用企业文化和团队文化来引导团队成员的价值观念、行为准则、伦理道德。(3)高层管理者和项目经理要充分、有效地利用甄选团队成员、高层管理人员的行为、团队成员的社会化和组织化等方式来维系、强化团队文化,运用公司和团队特有的故事、仪式、物质象征和语一言,组织团队成员进行团队文化的学习和传递。(4)项目管理团队在团队文化建设上,要把符合公司和项目管理团队目标和利益的信念、习惯、价值观念、行为准则与符合社会利益的道德观、价值观有机地整合起来,在团队文化建设中融入道德要素。通过高层管理者的榜样作用、心理疏导、奖惩措施等手段和途径建设道德的团队文化。
3.3 完善团队的选聘机制
负责选聘团队成员的人员应有良好的个人素质和修养,具备良好的表达能力、观察能力、自我认知能力、协调和交流能力以及专业领域的知识技能,具备广阔的知识面,并掌握相关的人力资源选聘技术。避免在选聘过程中的心理误区。选聘队伍从整体上应具备良好的能力组合;应协调好队伍中不同性别的比例、不同年龄的比例。选聘队伍中既要有熟悉人力资源管理知识的人员,又要有熟悉选聘岗位相关业务的人员;既要有谨慎认真的人员,又要有富于亲和力甚至盛气凌人(便于压力测试)的人员。(1)企业的高层管理者要高度重视选聘队伍的组建工作。组建选聘队伍时,要遵循知识互补、能力互补、气质互补、性别互补、年龄互补的原则。努力选拔比较理想的选聘人员,按照合格的选聘人员标准进行全面的培训。(2)在实际的聘任活动中,应采用内部选聘和外部招聘相结合的方式,充分发挥两种方式各自的优势。受公司人员规模的限制,内部招聘项目管理团队成员,选择余地比较小,同时为了改善企业和项目管理团队的现有文化,应采适度取更灵活的措施,适当加大外部招聘的力度,广开渠道,吸引各类需要的人才。(3)选聘标准要明确岗位职责和对人员技能的要求,使之相互匹配;要吸纳、选聘合作性和互补性强的人员,激发项目管理团队的活力;要重视对人的职业道德的考察,要有利于选聘到个人价值观与组织价值观相匹配的人员。通过关键事件访谈法等手段来定义、界定关键胜任能力,并在选聘标准中对各项关键胜任能力设计合理的权重。
3.4 解决团队冲突管理
项目团队在其建设管理过程中肯定会出现这样那样的冲突。项目团队出现冲突必须尽快处理,一旦冲突蔓延,将会给团队以致命打击。所以团队的冲突管理是实现项目团队高绩效管理根本保证。对于团队管理者而言,对待冲突既不能盲目遏制,也不能放任自流。处理冲突的总体管理策略,是要积极倡导和激发有建设性的良性冲突,同时要尽量避免和消除有破坏性的恶性冲突。方法一、建立团队成员对目标和价值的共有理解和共同愿景,倡导合作团队成员的价值观存在差异,导致他们可能具有不同的信仰结构、理解度和择优规则。因此,不同的价值观和观点可以导致对正确批评的误解,并引起不适当的反应。在这种情况下,通过培训、座谈、讨论等形式,增强团队成员对目标和价值的共有理解,可以起到减少情感性冲突的作用。方法二、建立团队内有效的相互沟通渠道。有效的沟通有利于减少团队内部不必要的认知性冲突和情感性冲突的发生。要达到沟通的效果,采取适当、有效的沟通形式及建立有效的沟通渠道是十分必要的。一是创造更多的机会促使团队成员相互了解;二是加强合作促使团队成员相互作用;三是保持良好的习惯促使团队内成员善于倾听。方法三、设置和激发潜在的认知性的低水平冲突。认知性的冲突对项目团队来说是必不可少的,这种冲突激发了员工针对不同观点进行讨论,对团队的工作业绩产生积极的影响。所以,要适当激发认知性的低水平冲突。
总之,人力资源是建筑施工项目的核心资源,建设高效的项目管理团队是项目人力资源管理的核心任务,对保证安全、质量、工期、成本等施工项目目标的实现起着至关重要的作用。
参考文献
[1] 张文,创建高效项目团队的理论思考,江西教育学院学报(社会科学),2005年第2期.
[2] 付亚和,绩效管理,上海:复旦大学出版社,2003年.
[3] 阎建平,团队管理,.北京:中国纺织出版社,2005年.