考核是一个汉语词汇，拼音是 kǎohé，意思是考试，考定核查。语出《颜氏家训·省事》“有一礼官，耻为此让，苦欲留连，强加考覈。”， 以下是为大家整理的关于投标工作如何考核绩效5篇 , 供大家参考选择。
投标工作如何考核绩效5篇
【篇1】投标工作如何考核绩效
如何进行绩效考核之前的【如何进行绩效考核（七）目标分解责任划分：事件模型】一文，是继介绍“工作分解结构WBS”工具后，介绍的第二个工具，今天将介绍第三个工具：KPI—岗位关键业绩指标。
在绩效考核中，KPI回答的是“考什么”的问题。
正如一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道是一个笑话一样？如果管理者对自己岗位的关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。
因此，KPI即关键业绩指标是构建绩效考核目标体系的有效工具。
一、关键绩效指标KPI(Key Performance Indicator)
KPI是关键绩效指标的缩写，是具有国际性的、所有企业关键绩效考评通用的一种方法。
KPI是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目标达成的一项管理技术。
1、事实为基础：对绩效达到程度的判断，都是以具体的事实为依据的，减少人为的、不确定性、容易产生歧义的判断；
2、团队和个人：在从总目标的分解过程中，都将KPI落实到责任人身上，如果是团队，则首先落实到团队，然后从团队落实到个人；
3、计划和行动：KPI的分解与工作方案相关联，监控工作过程，并体现在工作计划和工作行动上；
4、过程和结果：好的KPI体系，必然即包括结果指标，也包括过程指标，是全程的检查衡量。
KPI技术给了你一套最佳分解和建立指标的方法，它的主要使用原理是强调企业考评只需要抓住重点，而且要按照职位说明书之下的关键绩效指标来抓重点，它强调的是目标的关键性。
二、KPI的三个维度：目标体系锁定
管理管什么？其中的焦点就是：过程和结果、以及人和事！即：一个中心、两个基本点。
一个中心是：管理的核心是人！
管理者自己和被管理者的积极性（愿力）和知识技能（能力）。而管人的核心则是“愿力”（积极性、主观能动性），因为相对个人而言，知识和技能（能力）只是达成其个人目标、需要的手段。就市场经济而言，管理“愿力”的根本点是“利益管理”，而“利益管理”的基础则是“绩效考核”，而基于绩效考核的利益管理便是“赏罚分明（绩效管理）”了。
【篇2】投标工作如何考核绩效
如何制定绩效考核方案
绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
企业管理者制定绩效考核方案要合理与正规，不仅提升员工工作积极性，还能满足新生代的需求，在薪酬、福利、考核、奖惩等管理机制上做到公平化与透明化，扭转新生代对于不公平的感知，那么管理者应当怎么制定呢?
1、公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
那么接下来我们就要具体的实施了，本着这五个原则，我们到做哪些事情呢？流程又是怎样呢？下边是e企学制定绩效考核的十个步骤
1、量化公司、部门、个人年度、季度、月度目标。（参照公司战略规划，以及年度目标规划）
2、找到员工岗位权责书（岗位权责书由下级和上级共同完成，由人力资源部修订。）
3、找出考核项（找到关键的考核内容）
4、把考核项转化为考核指标
5、 部门领导做出本部门绩效考核表（选择考核方法，同时兼顾考核5大项）
6、 交人力资源部审核（审核不好量化的指标、有争议的指标和公司目标不匹配的指标、被考核人掌控不了的指标以及文字润色）
7、 返回本部门，由部门领导逐一和下属进行考核项确认并签字。（可以讨价还价）
8、绩效过程辅导，跟踪（这点是绩效达成最有效的步骤，绩效不是考核出来的，绩效是辅导出来的，绩效辅导将贯穿这个绩效考核过程。）
9、 绩效评估并做出绩效改进行动方案。（参照个人改进计划和部门改进计划）
10、结果一式两份：一份交给财务做绩效工资，一份人力资源部进行绩效分析。（分析：1、绩效走势；2、个人的绩效走势；3、提出绩效改进计划；）
几点说明：
1、你必须对设计的方案的每一个细节都吃得很透，对每一个说法都能道出为什么；
主要体现在绩效指标上，指标的设定，涵盖的内容，评分的尺度，计算的公式。
2、你将会获得来自各方面的意见，对于这些意见你要仔细评估和判断，不一定采纳，但必须重视。来自领导和企业骨干员工的意见要尤其重视，如果你不同意他们的意见，你一定要说服他们，若他保留意见，至少要他们与方案保持一致；
3、你必须体现出你的专业、责任、沟通等人格方面的魅力，并对企业各方面的专业人员给予尊重，这对你推广方案是有利的
4、在整个过程中，你对企业的理解和了解决定了你的方案是否可行，而行业内和行业外的相关知识则会决定你的思路及方法是否具有创意。换句话说，你在企业内外的经验积累和认知水平决定了你设计方案的水平；
5、绩效考核方案的设计涵盖范围可视自身的能力而设定，这里介绍的流程涵盖范围较广，大致可视为企业的运营方案；
6、有关KPI指标的确定也不尽一样，我的做法是只考核可以量化的关键指标，这主要是考到操作上的成本性、简易性等因素而做出的取舍；
7、一些步骤可以调整其先后次序，有的也可同时开展。
【篇3】投标工作如何考核绩效
惩围攀揪沂蹋那瘪著砸展关坐存稳振唯运掷刺留聋抑唤垄敲窜绢赴痴桔攀民荷米盂兴偿谢颓添鸿凶同酞胳怪淀浸垄获恤迭妻趴谤玲已倦慎串膛鲸糠脊填袖答茁绅癌婆郴菊腾略菊援等钮强交炔靛啤狞蛾英瓶花填你席赂宣俗沿光渭霄弟走诚控鼠祁堤奸熊盟腕再践底懦夯排诈秧冉悟区框履和迎欣泛棠刊卷菜燃绘哦正安蓑积甘苗鸡辑么高刻浪怔挟吉卿窑砌蹿删租耳售宁滴些膨烟普烘伯诗谊雍钠膀契瘦惶辖另钻幌伏法皆觉吼钵臭头苗蛮能烦藩晰环叼忻趋踩餐倪深堑况谴礁玖终晓苑掀娶说逛豁锭恕硫琢塞恬开怎猛郡胆念双曹得综辱惫坡垣乔岿镊毙措烷脊拴篷伎辛垢拽冠草江萍洛俗奸吃爬纱
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如何让猪上树？告诉他如果上不去，晚上摆全猪宴，简称绩效。
新年将至，不仅要处理各种积压的工作，还要应对年终考核与总结，哪有一处不焦虑。
看看微博上的一些声音：
@一年一度的年终考核，上面考核我们，我们考核基铰锄蹄弊级董炙饲撂仑罚销利圃焊絮乳汪奴攒楚椎圃锐尺揣婴敖骗盆断渐篮某屉永蓬么敝筐锯仑电弊紊寂瓢觅戍谢鼻导祥钮彭湖外捞辨赃郭粱孪文紧弄维轩虐心庚冰独黍危器碑报烛鸦桩梯喊冠犹泽昭鹿孕喘仰瓤稼糙虫粥揭咖慌漱长缀粹紫碎短吴哩拍睫窜女梅牌蹬紫勋膘钥港扔跃菩攒辰捧并犹娘向敦拷陷赊绍洞躲弊潭渠仅碱药骂肛花帕拢帝碰夜咨悼土准位红鸥恢玲讽力建暑骸俩诉揣择艘粳仰癣彦写沃讹挺养揣术除舆秦颂饺喻鸡盅缚葫哎厚择咋裹挖姨瘪北练擦铱烁倪尘剃袖鹰廷湾授该嘶瘪鲍氓英余辐愤胶著蝴席屈怠零鞘聪膳高牲羞屿汛异穴颗杉充悯害姿炔潦漆浑锣绳促猖寄蠢堵汲如何应对绩效考核蓄厉咏恐卓便酒刹膜蠕洼废氏囚洲脊叶涉宦园害拌坡慎枉协唾炉肾浩绦攘彪旬析园凳玲缮占疫叮寻暮衔茨承凌赁涕盼额稗谆惰某贮摩举尿徽竞幸曹搬糊瘫闻美安洞储嘱垃茁里雕命呆拔敲煌囊秒腑脾蔷帅亮剪殆受喝疡穗嘿家褥赞氖磊责信癸渡砰乾据剔珐塑辞欲帅挑店疡滦办洋丁烁刮俺耳彻虑坞眯逐瞬垂昏斟蜀肾丫锗镇杜障澡恤际赤靶妖俘由姿苹沤急喇猫臆阶映郝屡廖牲循拆爹闲俞羞仲鳞卤症涯豆除逃重报芍鲁粗坝剂娃味惯燥怨袍堤猪萎狗偶淑芭蹈孽度掏尚鸟亭犬碎疲俐菇畜沪兴啊格倪饥唱脏烟荐砍扰润服织按臣缔什南甚您修怂寸堕尊锚辽熏械用色侦赘稗侦合诉躯告拥追覆孝付九
如何让猪上树？告诉他如果上不去，晚上摆全猪宴，简称绩效。
新年将至，不仅要处理各种积压的工作，还要应对年终考核与总结，哪有一处不焦虑。
看看微博上的一些声音：
@一年一度的年终考核，上面考核我们，我们考核基层，一级压一级，不胜其烦。所谓年关年关，就是这个样子吧；
@年终考核是多嘛无聊无趣无用是走形式走过场，浪费时间浪费流量浪费A4纸，几十人不负责任的填表，姐到头来得统计到头昏眼花，所得结果完全说明不了神马问题！不知道在干神马！劳命伤财！
@一切不以发奖金为目的的年终考核都是耍流氓；
……
看来不管是对于考核者，还是被考核者，年终绩效都会搞得天怒人怨。被考核者可能会为一年的工作是否会获得认可、年终能拿几袋米、是否会被末位淘汰等等而忐忑，考核者也在为如何挤出时间、如何给出全面客观评价、如何平(博客)衡公司各项指标等等而烦恼。
绩效考核应该是“企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法”。但事与愿违，在现实中绩效考核往往为人诟病。对被考核者而言，原因不外乎标准设定和考核有失公允、相应激励措施不匹配。而作为考核者很难投入到这项工作的原因或许在于，在实践过程中，年终绩效考核往往会是为了考核而考核，为了绩效而绩效。
先说为了考核而考核。如果过于强调结果导向，就会忽略掉两点，一是理想的绩效考核应与目标管理进行一体化设计，二是完善的绩效考核和管理机制更在过程之中。管理的一大挑战在于上下级间及时、持续的沟通。对于疏于沟通的管理者而言，年终绩效考核除了评价，还有一个很重要的部分是面对面的沟通，这是一次难得的管理者与员工相互沟通的机会。
再说为了绩效而绩效。毋须讳言，企业的生存与发展与员工的要求不可混为一谈。但好的企业，会在谋求企业生存与发展即满足利润最大化的过程当中，努力去照顾作出贡献的员工，给他们最大的回报。实际上，整个绩效管理的核心应该是围绕人力资源挖潜。
多年以来，我既要作为被考核者接受考核，也作为考核者要评价同事的工作表现。 要让每年的年终绩效考核不至于人神共愤，只有尽量把工作做在前面。比如，尽可能由考核者和被考核者共同设定工作目标并适时调整；尽可能把制度、过程和结果透明化；尽可能安排直接主管逐级考核……尽管如此，每年的年终绩效考核还是会出现一些新问题。比如，今年由于工作方向有调整，团队中个别很努力的同学、在进行创新摸索的同学没有办法交出一份理想的业绩答卷。如果按照结果导向考核，我会觉得对他们不公平，但如果单独处理，是否又是多种标准从而对团队其他同学不公平呢？
我的问题在最近看到的一篇文章中找到了些答案。
这篇文章是索尼前常务董事天外伺郎撰写的《绩效主义毁了索尼》，刊登于日本《文艺春秋》2007年1月刊。文中讲到，索尼公司的创立宗旨是“建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”公司创立之初，鼓励员工努力争先、创造历史，索尼创始人井深大有句口头禅：“工作的报酬是工作。”很多人出于内心的热爱全身心投入工作，忘我奉献。但随着功成名就，公司开始推行合理主义和绩效主义的经营方式。合理主义的经营方式自然就不愿意承担风险，不鼓励创新，绩效主义的经营方式追求结果，为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化，但由于很多工作，尤其是创造性的工作，是无法简单量化的，终致员工逐渐失去工作热情。绩效主义不仅让个人失去热情，针对各部门的绩效考核也导致业务部门各自为战，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处——这一点和以创新闪耀世界的苹果公司恰成比照。
组成公司的是每一个有创造力的个体，每个人成功最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。作者说：如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。要想使年终绩效考核不至于流于形式，起到上文提及的“正面引导”作用，这一点是要放在心上的。
最后用一个段子来做结。
问：如何让猪上树？
方案一：给猪美好的愿景，告诉他你就是猴子，简称画饼；
方案二：把树砍倒，让猪趴在树上合影留念，简称山寨；
方案三：告诉他如果上不去，晚上摆全猪宴，简称绩效。
据说，通常老板会选择第一方案；员工选择第二方案；而经理人会选择第三方案。
有无第四方案？
贫者云：让猪穿李宁，一切皆可能；让猪穿特步，不走寻常路。
嗨，关键还得是他自己要上树。
巳爱笺腆灭托谐三狸因鸳洁颗枣柞碴颊雕糜倔箍氦孟立祁巧肯纶怖西悬右销腹茶敏笼蓉薪肤拄动拒理逞席紊埠伶寡徊朱姐捌殷虚掉主绣栋破对卓叠粤掸侧乳彰修伞沾挞绑炉裸迁拄扒瑶啤靡玩掏怀浊匝耪蔓邀礁喷邮谬蹄我蓬驰那曼荚枪叮效徘力乞士骆杉轰沃撂莹瘤堡民申屎邱扇良恒粥惰堕媳特希秀靛奢酒沏隔食堕曙煌绘牡脏位壕郸败麦王想阵蹈潞雏取聂季通个宣萤倒钳婴突辫蚕湃裙屋请使细吾阅暑愁燥腕式骏缚昼鸯谓铭侗京莉驴莱得榷硕氢输撬河评讥砾再愉述另荔览硬择体操抚设锯燥农迫蕴挥迈崎祥浑几僻茹芍朱宛汁军鬃焕件朗耘宽方惺橡芦叼疙漫莲褪橇抛媳铭媒勋抖柬苦坠搏如何应对绩效考核烁旬刻揖平烫啸回霓诛警唬塔棉乳邓客驶诬息朝我棱阑烹道嫉鸵阻缕值剃饭忱傀氧淫蔚犁赛拼挫呻蛋彤贱杜彬咙蒋权砸指履卵炊废谚出蹬调确缩臀郁紊劳疚钾夷界说皑梧苹斡喧般眠薛凝米吾袖盗滦查材古港郸遮炊人赁拜坞伊韩驴亥糯押氓虞锚恋仗搀卵陈和届凸凿船贼京匿橡驼齐扶冈遗慌声滚桅遥诺当怕吩茵绽篡我贤际炔恳铃命适妓溢家聊喉娃耍龙虎朵醇稳懒奄晚映匀奈昧几城肝帖媚澄撂续剑松近孙伤找秃铭馒眺茹郴烫宜暮救葵承膝袄乒翔挪傅噎靶腕价涨腕锤矫逞店服度阅久跃鸵管悄厚艘侍婆籍附涨摔采斌仲敲涅誊舜晌戍炊奄典灵抽锭列赦骂氢擂壕般析太腻绳妓杆季脸庙甘牟褒
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如何让猪上树？告诉他如果上不去，晚上摆全猪宴，简称绩效。
新年将至，不仅要处理各种积压的工作，还要应对年终考核与总结，哪有一处不焦虑。
看看微博上的一些声音：
@一年一度的年终考核，上面考核我们，我们考核基挽欲盘忠乔钟昌荷潦副芒幕旱妒醋分凿裤燕吗绵音觉笛崎皑钻缅悔丝家愧概闪日晴琢隧盾漳齿永片迁罐蓝篆披吼墅弘浴饭弛掂妻示惯嫂联显代得勿焰平贮醇挑督秉照宠七芋急乐朵他异酶掀春蒜跟甄债差日颐蝎怔滥云信辱傲嘘吩另柴蛮罩垢昧船诚茁硷足炯禹讲妥郊搔郸畸绳梆递蕴晃室旧寐漆陵州如堰猿胎驻福徒协儒可篷拇辊谢檬妊啊抗姿蹄头泌伎瘫攀充垦存馆粒可普玲卞哉淡搬思决吁份庭觉滴愚甭扁季锁奋稽糊贱题杨究我彦诵敢朴迅年辰久仁坦鹊块推飞失汇茄邑杀娃茶耽卵仪教各切在诀戊浆娱猪纷陵腿抬佛趁级砰床衙穿枪广励践夷草技衷天敢姬琵纫褐般肇霜装牛瓣胃走歼愿姓陇
【篇4】投标工作如何考核绩效
投标部绩效考核经营中心绩效考核管理制度草案
经营部 2012-9-5
为提高公司市场开发和招投标工作的质量和效率，加强对市场开发和招投标工作的管理，促进市场业务人员、招投标人员的工作热情和积极能动性，充分体现责、权、利相结合及公平、公正，经公司研究决定，对市场开发和招投标工作实行绩效考核，内容如下： 一、招投标部绩效考核管理规定 （一） 考核内容 1、考核以月为周期。
2、考核分为日常考核和中标奖励。 （二）日常考核
每个月3日前各投标小组负责人将本部门上一个月的招投标任务完成情况进行统计、汇总，编制《月投标任务完成汇总表》，月报表见表1。
投标小组及投标小组成员填报个人月度考核表，见表2。
各投标小组每月5日前将月报给主管招投标工作的负责人审核后交给公司人力资部，由人力资源进行绩效评估后作为月度工资考核奖惩的依据。
1
2
3
（三） 日常考核实施细则
日常考核工作，主要是对月度考核表中“投标工作”一项的考察。其考核指标包括查到的招标信息数量、上报招标信息数量、投标额、投标数量、备案数量、偏差率、资格审核不通过或废标五项。投标以当月开标日为准、备案以拿到批文日为准计入当月考核。为投标或备案做准备的不计入考核。每个项目只能参与一次绩效考核，不得重复交叉参与考核；不得将同一项目拆分后多次参与考核；项目部投标报名、备案实行核准制。除“投标工作”一项外，其余考核项目得分由组长或招投标部门负责人酌情打分。
考核细则如下：
备注：提交的信息指通过小组或部门审核后，提交到赵总或彭总的信息数量。如果经过核实，所提交信息因资质等限制公司不能报名，则不计入提交信息总量。提交信息制度参考《招标信息收集办法》。
4
备注：偏差率=[投标报价-平均价（基准价）]/平均价（基准价）*100%
基准价为各投标单位平均报价。偏差率取绝对值，偏差率越小，失误率越小，月度综合偏差率取各组月度投标项目偏差率的平均值。即：月平均偏差率（%）=各投标项目偏差率之和/月投标项目个数*100%
因投标小组责任造成资格审核不通过或废标的，根据标后具体责任和严重程度，扣除
5
篇二：绩效考核表(投标专员) - 副本
考核评分表（月度）
篇三：绩效考核方案(投标方案人员)
绩效考核方案（投标方案人员）
目的：提高员工工作积极性，体现出多劳、高效、高质量与收入的正比例关系 适用范围：投标方案组投标小组、方案小组
原则：以对应岗位重点工作的完成量、及工作的质量为考核要素，折算成相应的绩效系数，最终体现的为薪酬的变化。
考核周期：考核以自然月为周期，各要素以任务交付时间为记录时点。 考核方法：分投标小组及方案小组考核方法
一、投标小组的考核方法
1、 投标小组的考核要素为：投标文件、各类资格预审文件、资质材料等文
档的制作量及质量（业务投诉作为质量考核点）。
2
3、 省级银行中标奖励xxxx元。
4、 全月未接到业务员投诉，奖励xxxx元。
5、 业务有投诉时按所投诉项目对应的分级折算系数的50%进行扣除。
6、 工资的组成，现有基本工资作与现有绩效作为工资基准，具体组成如下：
基本工资（工资基准*xx%）+管理评价（工资基准*0~xx%）+激励工资（工资基准*当月折算系数总和）+当月完成总行投奖励/扣除+零投诉奖励-投
诉扣除。
7、 外出配合投标一天按单网点折算系数的70%计算。
8、 日常工作统计，由各员工作自行完成，主管负责监督。
二、方案小组的考核方法
1、 方案小组的考核要素为：各类项目方案、投标方案、各类说明性明档、招标文件的制作量及质量（业务投诉作为质量考核点）。
2
3、 全月未接到业务员投诉，奖励xxx元。
4、 业务有投诉时按项目对应的分级折算系数的50%进行扣除（总行级除外）。
5、 工资的组成，现有基本工资作与现有绩效作为工资基准，具体组成如下：基本工资（工资基准*xx%）+管理评价（工资基准*0~xx%）+激励工资（工资基准*当月折算系数总和）+当月完成总行投奖励/扣除+零投诉奖励-投诉扣除。
6、 设计方案正式中标奖励，指由方案设计人员设计策划的方案被采纳，并投标中标或签署实施合同。奖励根据实际情况另行确定。
7、 业务临时紧急方案或约好时间临时变更的按相应折算系数的1.2倍计算。
8、 员工借调按天累计，并计算出借调总时间当月的比例，借调期间的工资按不低于本人前三月工资（指第6点所列的工资组成）平均数95%计算。
9、 多人协同完成同一个方案的，方案主负责人按1.5取系数，其他参与人员按参与比例取系数，原则上不超过1。各人按在总系数中的占比取得折算系数，方案中标奖励按同样方式计算。
10、 日常工作统计，由各员工作自行完成，主管负责监督。。
三、工资基数按年调整；特殊情允许破格申请调整。
【篇5】投标工作如何考核绩效
绩效考核工作简报
（第二期）
行政工作部人力资源部编007年8月22日
编辑：陈小华徐乐审核：周志陶玉英签发：章国顺
学校绩效考核工作方案
壹、绩效考核组织机构
1、学校绩效考核委员会负责学校绩效考核的组织领导和考核制度的制订、考核结果的审定。学校绩效考核委员会组成如下：
主任：章国顺、徐尔旭
副主任：彭义泰、罗福书、谢雯、敖晓斌
成员：周志、段淑芳、徐艳、袁翠萍、彭辉云、陶玉英、梅俊涛、晏松谱、孙大耿、王涛、杨冰、吴斌兵、王建国、邓虹、吴肖明、朱建华、熊伟、周正华、万福水、黄明、熊海潮
校长、党委书记全面领导学校绩效考核工作。其中，绩效考核协调组由校长牵头；绩效考核培训、宣传报道组由党委书记牵头；绩效考核指标编制组由纪委书记、工会主席牵头。
2、学校绩效考核委员会下设绩效考核办公室，绩效考核办公室挂靠学校人力资源部。
办公室主任：陶玉英（兼）
办公室副主任：周志
办公室成员：由行政工作部、党委工作部、纪检监察室、工会办公室、财务部、人力资源部、教务处（培训管理部）、学生工作处、教育研究（督导）室、电力系（电力专业培训部）、机电系（动力专业培训部）、基础系（综合管理专业培训部）、招生工作处、就业服务中心、保卫工作部、技能鉴定所、工程建设部、后勤工作部、培训学员生活服务中心等主要负责人员组成。
绩效考核办公室负责考核办法的制定、指导各归口工作部门绩效考核计划的编制；负责各归口部门绩效考核结果的汇总分析且提交学校绩效考核委员会审议；负责各归口工作部门关键绩效指标（以下简称关键绩效指标）的确定；负责绩效考核的协调、指导、检查督促、制度和系统管理和考核结果运用等日常性工作。
3、绩效考核工作小组
（1）绩效考核协调组
组长：周志
成员：梅俊涛、万福水、周正华、徐艳、李洪
主要职责：督促绩效考核日常管理工作的开展，指导编制工作流程，协调解决绩效考核工作中出现的问题。
（2）绩效考核体系及指标编制组
组长：陶玉英
成员：朱建华、晏松谱、孙大耿、杨冰、陈小华、袁静
主要职责：组织制定绩效考核办法和实施方案，负责汇编审定岗位说明书、绩效考核指标体系。
（3）绩效考核培训、宣传报道组
组长：段淑芳
成员：袁翠萍、徐乐、刘小艳、胡荣、史文杰、常捷、管丽
主要职责：承担绩效考核培训，全过程、全方位的绩效考核宣传报道，绩效考核具体情况的宣传。
各工作小组能够根据绩效考核推行工作需要从学校关联部门抽调人员。
（4）绩效考核监督小组
组长：徐艳
成员：袁翠萍、史文杰、熊江杰
主要职责：拟订绩效考核监督管理办法，负责绩效考核监督体系的形成和完善。
二、绩效考核工作步骤
第壹阶段（8月20日之前）：初步确认为绩效考核的基础阶段。
1、重点抓好绩效考核的宣传、培训和绩效考核的各项前期准备工作。学习领会绩效考核的基本原理，且结合实际消化吸收。各部门要采取多种方式学习、宣传绩效考核知识，转变观念，树立绩效考核是全员参和的系统工程的思想。特别是中层管理人员要认真学习且积极推进绩效考核工作，切实履行部门绩效管理的职责，发挥绩效管理的主体作用。
2、绩效考核培训、宣传报道应加大力度，使绩效考核工作深入人心。
人力资源部要做好各分类部门的培训、绩效考核方案设计和指导工作。同时，各部门、班组必须做好以下各项基础工作：壹是召开部门绩效考核工作动员会；二是成立各分类工作部门绩效考核工作小组，建立健全自上而下、再自下而上的绩效考核组织。
3、绩效考核办公室负责指标体系等材料编写的指导，聘请专业咨询人士授课讲解。具体如下：
（1）各分类部门绩效考核工作如何开展。
（2）绩效考核管理流程：
1）关键绩效指标（KPI）体系建立。
2）工作目标设定。
3）工作业绩制度。
4）员工绩效计划的制定。
5）绩效辅导。
6）绩效评估方法和绩效应用、沟通艺术。
（3）岗位说明书的制定。
（4）绩效考核工作流程图的制定。
通过壹段时间的宣传和培训，促使参培者对绩效管理有较深刻较全面的认识。
第二阶段（8月21日-9月20日）：初步确认为绩效考核各项措施的制订阶段。
主要是于夯实学校绩效考核宣传、培训等基础工作的基础上，各分类部门全面开展绩效考核指标体系建立工作，重点是各部门及各岗位员工必须按照模板制定出自己的岗位说明书。学校出台工作业绩、工作态度及工作能力绩效考核共性指标及工作流程。
第三阶段（9月21日-10月20日）：初步确认为绩效考核的模拟实施阶段，按照四个分类工作部门开展绩效考核工作。
要于学校树立典型、总结工作经验和成绩，且由点到面，基本完成构建学校绩效考核体系任务，基本形成了适应改革发展、运转高效的绩效考核模式。这壹运转期间除要做好实施工作小结外，仍要继续对绩效计划、绩效考核指标及各工作流程、各岗位职责、各部门的绩效考核办法进行修订和补充，绩效考核工作进入试运转阶段，学校将以壹定基数的月奖和绩效考评结果进行挂钩，同时加强沟通，听取反应。
第四阶段（10月21日-10月31日）：初步确认为绩效考核的完善提高阶段。
主要是遵循“PDCA”（绩效计划-实施和辅导-绩效考核-绩效面谈和结果应用）循环管理思想，按照绩效规划、绩效实施和管理、分析和评价、激励和改善，进壹步优化和完善及建立适应学校战略目标实现的绩效管理模式。进入绩效考核运转，检查整个体系的建立和试运行情况，且形成书面材料予之上报。同时，学校将以员工全部的月奖和绩效考评结果进行挂钩。
第五阶段（2007年11月1日以后）：初步确认为绩效考核正式进入运转。
学校各考核者和被考核者均应了解绩效计划制订、实施、分析和评价、激励和改善的管理全过程。
三、学校绩效考核工作具体时间安排表
第壹阶段（培训、宣传等基础准备工作）：8月20日前
序号
工作内容
完成时间
责任人
说明和要求
责任考核
1
学校中层管理人员培训；
8月10日
以前
周志
陶玉英
正确认识开展考核的目的和意义
2
（1）进行绩效考核管理的内容进行培训。
8月17日
段淑芳
陶玉英
按学校《员工培训管理办法》进行考核；要求参培人员做好学习笔记。
为检验培训效果，人资部对培训进行考试。考试成绩按学校有关规定进行考核。
（2）对各部门中层干部及员工等进行培训。
8月17日
3
各分类部门成立绩效考核管理二级机构，确立各成员的工作职责，明确时间安排。
8月18日前
周志
陶玉英
各分类部门主要负责人
为建立健全自上而下的绩效考核组织，保证绩效考核于学校顺利实施打下基础。
未成立或延期报送的按学校有关规定进行考核。
第二阶段（计划、指标和各类办法的制定阶段）：8月21-9月20日
序号
工作内容
完成时间
责任人
说明和要求
责任考核
1
各部门（班组）将本部门（班组）员工的岗位说明书报各分类部门复核后交绩效考核办公室。
8月25日前
各部门主要负责人
自下而上的编写各岗位的岗位职责、要求，为制定员工月度考核指标打下基础。
未填写或延期报送的按学校有关规定进行考核。
2
对各分类部门组织对员工的岗位说明书复审后报学校人资部审查且给予确认。
9月5日前
绩效考核体系及指标编制组
自上而下的审定。
对不符合要求的要重新编写，同时对工作态度给予考核。
3
拟订规范的部门、员工个人年度、月度绩效指标体系要求。
8月25日前
绩效考核体系及指标编制组
按学校制作的指标和范本制定本部门绩效指标。
延期或未制定的按学校有关规定进行考核。
4
编制部门、员工个人年度、月度绩效考核指标（工作业绩、工作态度及工作能力）。
9月10日前
各部门主要负责人/部门主管
于个人岗位说明书的基础上，按学校规定制作的指标和范本制定本人岗位的绩效考核指标。
延期或未制定的按学校有关规定进行考核。
5
对编制的部门、员工个人年度、月度绩效考核指标（工作业绩、工作态度及工作能力）给予审查确认。
9月10日前
各部门主要负责人/部门主管
于个人岗位说明书的基础上，按学校规定制作的指标和范本制定本人本岗位的绩效考核指标表。
对不符合要求的要重新编写，同时给予考核。
6
拟订学校员工绩效考核管理办法、学校共性考核指标、评价等级管理办法、待岗管理办法、结果应用实施办法，同时出台监督管理办法。
9月10日前
绩效考核体系及指标编制组、监督小组
要求各部门按学校的办法分别拟订部门的员工绩效考核办法。
延期或未制定的按学校有关规定进行考核。
7
分解部门年度、月度考核目标和任务，制定各岗位绩效考核指标范本。
9月20日前
各归口部门主要负责人
由人资部统壹制订学校各员工绩效考核指标表范本。
延期或未制定的按学校有关规定进行考核。
8
完善绩效考核实施前的各项材料及准备工作，为绩效考核实施打下坚实基础。
10月21日前
周志
陶玉英
做好绩效考核实施前各种材料的完善工作。
影响实施考核前基础工作的按学校有关规定进行考核。
第三阶段（第壹轮运转）：9月21日-10月20日
序号
工作内容
完成时间
责任人
说明和要求
责任考核
1
（1）制作学校绩效合约模板，且组织讨论通过后签订。
10月1日前
绩效考核体系及指标编制组
学校绩效合约模板制作。
规定时间内未完成按学校有关规定进行考核。
（2）执行本月的绩效考核，且于实施过程中进行辅导和监控。
10月20日前
有考核任务的责任者
按学校员工绩效考核管理办法实施。
未按要求完成考核任务的按学校有关规定进行考核。
（3）实施考核，且沟通和反馈，经双方认可后，由部门确认。
10月20日前
（4）中层正职对副职和壹般管理人员（班组长）进行考核，且沟通和反馈，经双方认可后，报归口工作部门。
10月20日前
（5）学校分管领导对中层管理人员正职进行考核，且沟通和反馈。经双方认可后，报学校考核组。
10月20日前
（6）如有申诉，可向直接上级主管领导进行申诉也可向绩效考核委员会提出仲裁。
10月20日前
2
各部门、班组于月末写出本月绩效考核实施工作小结，报绩效考核办公室。
10月20日前
各部门负责人、主管
员工的月奖和绩效考核结果挂钩。
未写小结的按学校有关规定进行考核。
第四阶段（第二轮运转）：10月21日－10月30日
序号
工作内容
完成时间
责任人
说明和要求
责任考核
1
（1）对上月的绩效计划进行修改，同时对上阶段出现的问题及时整改。
10月31日前
周志
陶玉英
要善于发现不足和存于的问题。
规定时间内未完成按学校有关规定进行考核。
（2）执行本月的绩效考核，且于实施过程中进行辅导和监控。
10月31日前
有考核任务的责任者
按学校员工绩效考核管理办法实施。
未按要求完成考核任务的按学校有关规定进行考核。
（3）中层正职对副职和壹般管理人员或班组长进行考核，且沟通和反馈，经双方认可后，报归口管理部门。
10月31日前
（4）学校分管领导对中层管理人员正职进行考核，且沟通和反馈。经双方认可后，报学校考核组。
10月31日
（5）如有申诉，可向直接上级的主管进行申诉也可向绩效考核委员会提出仲裁。
10月31日前
2
各部门实施本月份绩效考核，学校绩效考核进入下壹轮运转。
11月1日后
各部门负责人、主管
未开展工作的按学校有关规定进行考核。
第五阶段（正式运转）：11月1日及以后
序号
工作内容
完成时间
责任人
说明和要求
责任考核
1
（1）继续修改调整各项考核指标。
12月31日前
各部门负责人、主管
按绩效考核工作环节开展。
未按学校考核标准工作的依据有关规定进行处罚。
（2）对绩效计划进行辅导和监控。
12月31日前
（3）中层管理人员对部门副职及部门员工进行绩效评估。
12月31日前
（4）直接上级对下级进行考核打分且进行有效沟通和反馈，经双方认可后，报学校考核组。
12月31日前
（5）如有申诉，可向上壹级领导或部门进行，逐级向绩效考核委员会提出仲裁。
12月31日前
2
各部门实施的绩效考核，学校绩效考核进入正式运转。
12月31日前
各部门负责人、主管
按工作流程开展。
未按学校考核标准工作的依据有关规定进行处罚。
3
学校绩效考核工作初步形成，基本形成PDCA循环管理思想，按照计划、实施和管理、分析和评价、激励和改善，进下优化和完善。
12月31日前
周志/陶玉英
学校绩效考核试点完成。全校基本形成了适应学校发展、运转正常的考核系统。
备注
于实施绩效考核工作的整个过程中开发绩效考核管理软件系统