财务：泛指财务活动和财务关系财务：漫画《神豪之天降系统》中的角色， 以下是为大家整理的关于财务共享对财务人员的影响5篇 , 供大家参考选择。
财务共享对财务人员的影响5篇
财务共享对财务人员的影响篇1
财务人员交接制度
一、总则
1.为了规范会计人员的管理，确保会计人员变动岗位时，区分清楚岗位变动前后岗位责任人的责任，确保会计工作的前后衔接，防止账目不清、责任不清等混乱现象的发生，根据有关规定，结合本组织具体情况，制定本制度。
2.会计人员调动工作、变动岗位或因故离职的，必须按照本制度的规定处理善后事宜，与接管人员办清交接手续，编制移交清册，否则，一律不得离岗。
2、 移交
会计人员离岗办理移交手续前，必须做好以下各项工作：
1.已经受理的活动业务尚未填制会计凭证的，应当填制完毕。
2.尚未登记的账目应当登记完毕，并在最后一笔余额后盖经办人员印章。
3.整理应该移交的各项资料，对未了事项要写出书面材料。要核实所有内外往来账目，部门间财产物资账，并尽可能处理结清，处理不完的列表交接。
4.编制移交清册。移交清册一般应包括：单位名称、交接日期、交接项目、交接内容、交接双方和监交人的职务、姓名、移交清册页数以及需要说明的问题和意见等。交接内容要详细列明应该移交的会计凭证、会计账簿、会计报表、印章、现金、有价证券、支票簿、发票、文件、其他会计资料和会计用品等内容。会计核算已实行电算化的，从事该项工作的移交人员还应当在移交清册中列明会计软件及密码、会计软件数据移动存储等及有关资料实物等内容。
5.会计人员临时离职或者因病不能工作需要他人接替或代理的，财务负责人必须指定有关人员接替或者代理，并办理交接手续。临时离职会计人员恢复工作的，应当与接替或代替人员办理交接手续。
6.移交人员因病或者其他特殊原因不能亲自办理移交的，经财务负责人批准由移交人员委托他人代办移交，但委托人应当承担相关责任。
7.项目结束撤销的，项目人员也应办理清算工作。清算工作未完毕前，不得离职。接收人员和移交日期由组织财务负责人确定。
三、接管
会计人员办理交接手续时，移交人员要按照移交清册逐项移交，接管人员要逐项核对点收，并注意以下几点：
1.现金、有价证券要根据会计账簿有关记录进行点交。库存现金、有价证券必须与会计账簿记录保持一致，不一致时，移交人要在规定期限内负责查清处理。
2.会计凭证、账簿、报表和其他会计资料必须完整无缺，不得遗漏。如有短缺，要查明原因，并要在移交册中加以注明，由移交人负责。
3.银行存款账户余额要与银行对账单核对相符，如不一致，应当编制银行余额调节表调节相符。
4.财产物资和债权债务的明细账户余额要与总账有关账户余额核对相符。要通过随机抽查个别账户余额方式，核实账账、账实的核对情况。
5.接管的会计人员应继续使用移交的账簿，不得自行另立新账，以保持会计信息记录的连续性、完整性。
6.移交人员经管的票据、印章和其他实物等，必须交接清楚，移交人员从事会计电算化工作的，要对有关电子数据在电脑上进行实际操作，以检查电子数据的运行和有关数字的情况，在实际操作状态下进行交接。
四、监交
1.会计人员办理交接时，必须有专人负责监交。一般会计人员交接，由财务负责人监交；财务负责人交接，由单位负责人监交。
2.交接工作结束后，交接双方和监交人员要在移交清册上签名或盖章，以明确责任。移交清册一式四份，交接双方、监交人各一份，机构存档一份。
5、附则
本制度由西藏祥发建设有限公司制定、解释和修改，自颁布之日起施行。
附：财务人员交接清单
财务人员工作移交清册
单位（章）年月日
移交人签字：
接收人签字：
监交人签字：
年月日
现金银行帐交接表
单位（章）：金额单位：元
移交人签字：
接收人签字：
监交人签字：
年月日
（）帐会计交接表
单位（章）：年月日金额单位：元
移交人签字：
接收人签字：
监交人签字：
年月日
财务人会员移交清册（格式二）
单位（章）：年月日
移交人签字：
接收人签字：
监交人签字：
年月日
财务共享对财务人员的影响篇2
《非财务人员的财务管理--操作实务》
■培训目标
★ 让非财务部门的管理人员深入理解、构建预算管理体系，了解预算编制方法，学会通过预算管理对企业进行有效的监控与考评，协调内外部资源冲突，以实现对企业的规范化管理。
★ 让非财务部门的管理人员深入理解、构建预算管理体系，了解预算编制方法，学会通过预算管理对企业进行有效的监控与考评，协调内外部资源冲突，以实现对企业的规范化管理。
★ 让非财务部门的管理人员学会在遵守国家法律法规的前提下，通过对经济、投资、理财活动的技巧性安排，减轻企业税收负担，获取税收利益，降低企业运作成本，最终实现企业财务利益最大化。
★ 让非财务部门的管理人员认识财务控制在企业中的重要性，并能根据企业的实际情况，采取不同的控制措施和对策，进一步完善公司的治理结构，创造良好的控制环境。
■适合对象
非财务部门的管理人员
■培训受益
◆能深入理解、构建预算管理体系；了解预算编制方法；学会通过预算管理对企业进行有效的监控与考评，协调内外部资源冲突 ；解决预算管理中的行为问题；实现对企业的规范化管理。
◆在遵守国家法律、法规和政策的前提下，学会利用税务筹划的技巧，通过对经济、投资、理财活动的技巧性安排，减轻税收负担，获取税收利益，降低企业运作成本，实现企业财务利益最大化。
◆认识到财务控制在企业中的重要性，能根据企业的实际情况，采取不同的控制措施和对策，进一步完善公司的治理结构，创造良好的控制环境。
■教材特点
◆ 内容：理论结合实际，通过个案讲解、范例分析、互动研讨使学员能轻松理解内容；
◆ 结构：采用模块式结构，本教材4分套是一套内容连贯的培训内容，每一讲又是一个独立的单元，既有助于您对整体内容的把握，又方便您针对自身的需要，自由选择培训内容
■讲师简介
曾建斌
中国资深注册会计师、注册评估师、注册税务师。澳大利亚梅铎大学工商管理硕士。曾在某国际会计师事务所研究会计审计和税务筹划。具有扎实的专业理论功底和丰富的实践经验。曾先生培训过的单位包括广州市城建集团、统一企业、广州法国企业工商会、广东金蝶科技、珠海西门子、理想生命科技、广州德尔福派克、南方航空等。提供过管理咨询的著名外资企业包括广州博世 、广州统一企业 、广州利高曼 、广州百事可乐 、松下电工 、三菱商事 、DHL 、广东迅联 、 AC尼尔森、 TUV技术监督等。
■章 节 内 容
◆非财务人员的财务管理——预算篇
☆第一讲：预算管理基础
→预算管理产生的背景
→预算管理基础——观念
→预算管理基础——体系
→预算对企业的影响
☆第二讲：预算管理体系
→全面预算体系
→预算之间的关系
→编制指南的内容
→编制手册的内容
☆第三讲：预算编制方法
→静态预算
→弹性预算
→预算考核
→考核与预算编制方法的关系
→滚动预算
☆第四讲：预算管理中的行为问题
→产生问题的原因
→预算难度
→虚假预算
→预算宽余
→用尽预算
→编制预算中的问题
→解决问题的措施
◆非财务人员的财务管理——报表篇
☆第一讲 资产负债表的阅读
→资产负债表的结构
→资产负债表的秘密
→资产及其特点
→负债及其特点
→所有者权益的特点
☆第二讲 利润表的阅读
→利润表的结构特点
→利润表反映的内容——收入
→利润表反映的内容——成本与费用
→利润表的秘密
→利润表计算利润的步骤
→会计利润和税务利润
→现金流量表结构
→经营活动的现金流量
→投资活动的现金流量
→筹资活动的现金流量
→会计报表附注的内容
→会计政策
→附注示范
→案例分析
→财务情况说明书的内容
☆第三讲 现金流量表与财务报表的阅读
→全球最受赞赏公司评价指标
→财务会计报告分析在业绩考核中的运用
→财务会计报告分析方法
→财务报表的比率分析
→财务安全分析：分析公司的财务风险
→财务安全指标的意义
→偿债能力分析
→公司盈利能力评价
→上市公司市盈率
→经营效率分析
→经营效率指标的意义
☆第四讲 报表之外看企业
→财务报告不是全部
→会计假设的影响
→会计方法的影响
→会计利润与现金流量
→帐面价值和市场价值
◆非财务人员的财务管理——税务篇
☆第一讲 国际税务筹划
→选择合适的地点
→不一样的税务天堂
→第一类：不征收所得税和财产税
→第二类：不征收部分所得税和财产税或税率很低
→第三类：在某些方面提供税收特例或优惠
→选择合适的方法
→设备合适的避税结构
☆第二讲 公司税务环境（1）
→增加经营范围
→应纳的税种：增加增值税
→增值税属于国税系统
→分别使用地税和国税发票
☆第三讲 公司税务环境（2）
→企业的实际税负与名义税负是不同的
→管理者的决策、行为都会影响公司的税负
→了解税务环境，合理规划税务负担
☆第四讲 公司税务风险分析与控制
→重视税务风险
→加强涉税管理
→提高专业能力
→提高应对技巧
→选择适当环境
→处理好社会关系
◆非财务人员的财务管理——控制篇
☆第一讲 公司股权控制
→集团公司的股权结构
→取得和实施控股权的方法
→公司兼并收购方式
→反收购控制的策略
☆第二讲 公司增长期的财务策略
→高速增长型公司的财务特点
→关于增长的正确观念
→如何保持可持续增长
→增长缓慢公司的财务措施
☆第三讲 公司分支机构的控制
→分支机构及其特点
→财务控制方法
→审计控制方法
☆第四讲 公司有效内部控制的建立
→透视内部控制
→有效内部控制的建立方法
财务共享对财务人员的影响篇3
财务人员的能力
作者：薛赟赟
来源：《财会学习》2018年第29期
摘要：新时期，原先古老的账房职业，也要适应新要求。财务人员自身应当具备五种能力和六种意识，阐述了财务的基本能力。
关键词：财务；能力；意识；基本素质
财务是一门古老的行业，以往工作的核心是对正在发生或已经完成的经济活动进行的事后核算，通俗一点来讲便是记账、报账。不仅如此，财务在目前还要对经济业务进行监督，对信息披露的真实性、完整性负责。因此财务人员需要不断掌握新知识，新技能，才能顺应未来的发展。
一、五种能力
（一）制订规范能力
财务的事情盘根错节，财务人员面对诸多事务需要办理，孰先孰后，谁轻谁重。抓日常基础，订相应制度是工作的核心重点。树立规范意识对财务工作而言是职业的本能。财务人员协助管理层做好流程设计，统筹安排控制体系，建立一整套完善、周密、切实符合企业实际情况并具有可操作性的内部控制制度，在企业内部认真贯彻执行，会使企业内部组织合理、分工明确、职责清晰、管理科学、提高效率、促进发展。
（二）数字敏感能力
企业管理本质是数字管理及应用，财务更是数字密码。笔者一向认为“数字会说话”，没有相关知识的积淀以及对企业全局的把控，是无法解码呆板数字背后蕴含的极其繁杂和丰富的涵义。一名优秀的财务人员具有能从简单的数字中看出差异、进而发现问题的能力，对数字保持高度的敏感性，犹如侦探般敏锐的头脑，及强大的逻辑推理能力，也有考古学家的毅力与耐心，在纷繁的大量数据也有可能是以往多年的数据中，抽丝拨茧，找到差异点，能够及时控制企业运营过程中的风险。
（三）原则与灵活的均衡能力
进入新世纪，我国经济迎来高速发展，新情况，新问题层出不穷，而政策方面却显得相对滞后，在实际业务中，遇到政策与实际情况不相适应的时候，此时财务人员要冷静面对，与相关部门进行及时沟通、反馈，掌握好政策执行度，力求用好政策优惠政策。
财务共享对财务人员的影响篇4
财务人员与非财务人员沟通技巧
【导读】很多财务人员都不善沟通，尤其是在跟其他部门的沟通时，动不动甩出几句：“我们没有这个预算”、“你们部门的费用额度用完了”、“我们严格执行预算，没有别的办法”、等冷冰冰硬邦邦的话。这样结果不是被奚落为“小会计”就是被戏称为“账房老大”。想在外企里有立足之地和发展空间，没有良好的沟通技能可能让你举步维艰。在跟财务以外的部门沟通时，要充分理解这个部门的特征及在公司里的角色，尤其遇到矛盾时要站在对方部门利益以及公司整体财务规划上，要从大面上看问题，并采取较高的姿态，本着以企业整体利益为出发来共同寻求解决问题的方案。绝不能只知道“我们财务就是这样运作的”，这样也只会让人觉得对你的无知表示无语。
与销售部门的沟通
1.1 了解销售部门的业绩管理
销售部门可以是说企业最前线的部门，其主要职能就是实现有盈利的收入增长，是帮助公司达成整体运营目标的重要职能部门。别忘了企业的最终目标其实是利润最大化，没有销售部门的成功‚哪儿来公司整体的成功呢?
销售业绩最终的评价离不开收入或者毛利的指标完成情况‚以及业务增长的指标完成情况。但这个业绩评价通常要一个季度才进行一次。而为了达到既定的季度、年度业绩目标，销售还必须注意日常的管理来提高其绩效，换句话说，为了达到既定指标，你的战略是什么?执行计划是什么?
• 销售战略
销售战略是达到企业既定目标的有效手段，包括具体的销售资源管理、客户管理、销售周期的管理、区域管理等方面。
• 客户管理
客户管理的内容包括：将客户按优先级别分类，对那些划为重要或关键的客户，要指派专人负责，并制定销售发展计划;客户开发，要做的则是发展新客户，可以通过市场本身的扩大‚以及从竞争对手哪里争取客户，扩大企业的市场占有率来达成。而对现有客户，要保持延续业务，并推进新产品的销售，建立客户忠诚度。
• 销售周期管理
销售周期，是指从一个销售线索出现一直到这个销售的完成(也可能是最终失败)的过程。典型的销售周期可能经历产生销售线索(可能通过企业举办的各种市场活动，也可能通过销售人员主动联系)、确定销售线索是否真的存在销售可能性、销售机会的孵化、给出报价、进入谈判阶段、并最终结单等阶段。广义的销售周期则还应该包括销售完成后的发货及收款。
在销售周期管理中应该注意销售人员的时间管理、销售线索的来源管理、最终结单的比率分析、结单和丢单的比率分析。
• 销售团队的管理
销售团队里有一个知名的规则叫二八规则(80/20rule)，即大约80%的销售是由20%的销售人员完成的，也就是说，一个销售团队里通常只有20%的销售人员是真正为公司创造价值的。企业当然不可能长期容忍那80%的低绩效销售人员，这就是为什么销售队伍流动性比较高的原因。
销售团队的管理宗旨是如何通过有效的管理来达到理想的销售行为和销售业绩，包括销售技能培训、产品培训(是指通过培训让销售人员基本掌握销售必须具有的产品有关知识)、市场培训(对所在市场的认知)、达到销售目标所需合理化资源配置、销售任务的分配、销售员工激励制度管理等方面。
1.2 参与销售员工的激励方案设计过程
在西方有一种理论认为：销售人员是由激励方案来驱动的。也就是说如果没有设计合理的薪酬激励方案，销售人员就没有动力。一般来说销售部门部会为自己部门争取最好的报酬，但不菲的销售激励方案也会让公司背上沉重的财务负担‚同样也可能造成销售人员的懈怠与不思进取，并给公司内部各部门之间的薪酬造成不合适宜的差距等。因此财务人员应该积极参与到销售激励方案的设计中去，而不只是事后计算应该支付的金额。
销售薪酬通常包括基本薪酬(固定工资)和激励薪酬(奖金 佣金 奖励)。基本薪酬太高会让销售懒惰、没有动力;基本薪酬太低又缺乏市场竞争力;激励薪酬则与销售任务及其他目标的达成紧密相连;比如稳定的与收入配比的佣金‚对超额完成任务时的一次性或固定数字的奖金‚或者对年度销售冠军的特殊奖励等。激励薪酬还可以是股票期权‚家庭假期等。
在销售人员的管理与激励中，还涉及到两种理论的并用：赶牛车理论;赶牛车时，一般使用鞭子来鞭策牛往前拉车;赶驴车理论;赶驴车时，则在车头驴的前方挂一只胡萝卜，吸引一直想努力往前吃到胡萝卜而拉着车往前走的驴。
1.3 参与销售任务的分配
销售任务分配通常与销售激励方案相关，在销售任务的分配过程中，财务人员没有必要参与具体的细节，但要确保整个销售团队的任务不低不于企业的经营目标和收入预算，并达到公司要求的增长水平。销售任务的分配原则上应该是自上而下的而不是自下而上，因为只有自上而下才能实现公司整体目标的达成。
1.4 利润意识风格的交流方式
正是由于销售业绩评价主要是以收入、利润为导向的，因此不能总是以费用预算、预算限制等为主旨来与销售团队沟通。事实上，大部分的销售人员‚尤其是那20%为公司创造利润的销售人员，他们心里觉得公司是靠他们赚钱养着的，最恨在他们花钱时财务人员以各种“借口”阻拦;但财务要承担公司整体财务控制和资源分配效率的责任，因此，要本着公司收入目标、毛利率目标及预算框架来协商，比如在收入目标没有超额完成的情况下，有什么理由要求超额使用费用预算呢?如果在预算之外的项目，也可以视具体情况，看看该项目能给公司带着多少边际贡献。
与研发部及后勤部门的沟通
2.1 理解部门业务目标与业绩评估办法
研发部门(R&D)主要是为企业的长期战略目标服务的，与其他后勤部门一样，不直接创造来自外部利润，在这些部门业绩评估中，除了有具体的业务标准应该达成之外，他们还要达到对经济投入的最佳利用，即物有所值(Value for Money，VFM)。
VFM是指花费最低的成本获得最大的收益。VFM很难量化，但仍然可以从几个方面来评估：经济、效率与效果，即3E(Economy‚Efficiency and Effectiveness)。
经济:是达到既定工作成果前提下使成本最小化。
效率:效率可以被看作是工作成果与所投入的花费的比例。用同等水平的投入获得较高的工作成果，或者获得同等水平的工作成果但耗费较低的投入则视为达到更高效率。
效果:衡量工作成果的是否达到既定目标。
2.2 财政预算约束方式
在对各部门的经营目标‚以及业绩评价原则充分理解的基础上，维护企业整体的预算体系正确运转。如何维持预算的合理性则是一门学问。可以结合历史成本与开支‚并考虑现在的行情，比如市场、通胀水平、公司薪酬增长率等，参考成本费用大约占收入的总体比例，也可以是各种模式的组合。
在预算制定中，可以充分采纳各门的意见，让部门适当参与‚但不应该由部门自己做主导。
与市场营销部门的沟通
3.1 理解部门目标与业绩评估
市场营销通常被细分为市场营销策略管理、市场营销公共关系管理和交易性市场营销管理等。
市场营销策略在企业的市场营销中位居最高级别，负责企业长期战略、市场定位和品牌战略管理等;
市场营销公共关系主要负责建立和维护对外关系、维护及提升企业及品牌形象、建立及维护客户忠诚度等。这里所指对对外关系包括现有客户、潜在客户、供应商，以及广大关注者，可以说几乎是针对所有大众。
交易性市场营销主要是促进交易为目的，包括举办各种市场活动、推广促销、展览、新产品投放的路演等。
3.2 综合使用预算式、会计及非会计风格
市场部门尤其是市场营销策略部门经常会提出各种花钱的项目，比如新产品线的投入、新市场领域的开发、进入新的行业、多样化经营等。甚至可能在你看到这些方案的时候，这些提出方案的部门已经做了很完美的评估方案了，比如使用净现值(Net Present Value，NPV)、投资回报率(Return On Investment，ROI)、会计回收期(Accounting Payback Period，APP)等专业的评估办法。那一定看上去都是有诱人回报的项目，但别忘记了企业的财务资源总是有限的，而且所有的评价方法都是基于一定的假设条件之上的，因此结果都具有不确定性，要动用你的分析技巧和商业智慧来协助判断各方案的优劣和是否值得投资。
与执行层沟通
执行管理层是企业最高管理层，直接对董事会或股东负责的。其关注焦点是企业整体战略、整体经营目标，而不是细节。在与执行层沟通时，应该注意：
• 无论是谈话还是演示，都要自信;如果你自己都不知道你在说什么，那不是特意去浪费执行层宝贵的时间吗?
• 对表达的观点要明确、简洁。千万不能拖泥带水地讲了半天却没人知道你到底想说什么。
• 要往大面上看，因为高管层对你所关注的细节、你所关注的领域不一定感兴趣。
• 不要呈上一堆数字、比率或者表格，而不说明你想表达什么意思。这些数字只是用来支持你的观点的，而不是让执行层去记住或分析的。
• 确保你的建议是具有建设性的，是以企业整体利益出发点的。
• 当你提出一个问题时，别只是把问题扔出去，而应该表达你建议处理问题的方案‚如果可能的话尽量提供不同的选择。但记住要有对问题的见解而不只是问题。
• 确认你的下一步行动方案得到批准后才执行，弄清楚你所扮演的角色职责和时间安排。
小贴士：
• 理解经营流程、内部控制、业绩衡量与公司整体战略是提高与其他部门沟通的关键。
• 双赢的问题解决方案总是最受欢迎的。
• 维护公司整体利益总是对的。
来源：乐上财税网
财务共享对财务人员的影响篇5
财务共享、财务职能转型与财务人员角色转变
作者：卢林厦
来源：《经营者》2018年第09期
摘 要 随着大数据时代的到来，数据共享成为财务工作的重要方向，为财务工作中的职能转型和角色转变奠定了基础。本文首先分析财务共享服务如何支持其职能转型，然后进一步研究职能转换与角色转换之间的联系，最后探究财务共享条件下实现的人员转型。
关键词 财务共享 财务职能转型 角色转变
一、引言
目前，我国现代化建设不断发展，实现现代化转型已经成为各行各业发展的必然趋势，通过构建财务共享系统，可以使企业财务工作得到进一步发展，更好地满足现代化社会的发展需求，为了对其有更为具体的认识，特展开本次研究。
二、财务共享服务对其职能转变的支持
财务共享是指基于信息技术实现更为专业的生产服务，使用分布式管理模式实现更为科学的财务管理，有效推进相关人员工作职能的合理转变。随着我国高新科技的不断发展，目前已经可以从硬件及软件两方面满足企业构建财务共享的需求。企业构建财务共享系统，成立专门的财务共享中心，传统的财务岗位职能以及职责都会发生极大的变化。
（一）从交易处理转向决策支持
在完成财务共享建设之前，企业管理人员在获取经营结果时均有一定程度的被动性，无法展开事前预算，同时也不能进行事中控制，只能对事件的结果进行财务数据记录，缺乏对事件过程的风险控制。通过实现财务共享，集中企业所有部门的相关数据可以使企业发展中进行的财务工作均在系统内统一处理，财务人员可以间接参与开展业务的全过程，利用专业知识给予决策支持，更利于企业的内部控制以及风险管理，同时也大大提高了部门间的沟通效率和资料共享，解决了财务部门与其他科室各自为政的问题。企业实现财务共享，财务体系可由三个部分构成：共享财务需要进行财务会计工作和处理相关交易；战略财务具体进行财务管理；经营财务进行具体会计工作的管理。[1]重新划分工作体系能够进一步推进职能转换，同时服务体系也让职能转换工作的实现具有更为强大的技术支撑。总而言之，实现财务共享可以进一步增强财务工作的有序性，进而实现决策质量的进一步提升。
（二）从财务管控转向创造客户价值
在企业发展中，传统的财务工作需要对企业管理层负责，通过进行财务管控实现管理目标。在进行财务共享之后，企业财务工作的开放性进一步提升，财务部门能有效处理企业核心业务，同时基于市场需求开展服务工作，确保客户接受的服务更为专业，进而确保客户满意度不断提升，实现客户价值创造。有效实现财务共享，可以使企业财务工作不再只是对企业管理层负责，还要进一步满足客户需求，确保价值创造的有效性。
三、财务职能转变与人员角色转换
（一）从幕后角色转向辅助决策
在企业进行财务共享之前，财务人员的工作范围受到会计核算的限制，具体工作包括核算职工薪酬、应付应收以及成本费用等，同时向管理层以财务报表的形式反映企业的经营状况。但通常情况下，财务人员对于企业建设的认识并不充分，相关数据与企业业务之间存在一定程度的偏差，导致管理人员制定决策时参考的相关数据的准确性不高，不利于企业实现发展目标。通过财务共享，一方面由于技术的进步，财务人员的工作时间不会被基础的会计核算工作占满，有更多的精力分析财务数据；另一方面，财务人员能够借助大数据技术合理分析企业不同环节的具体情况，进而确保相关数据设置的合理性，为控制预算工作保驾护航。这可以使财务人员为战略目标的实现提供精确的数据支撑，确保管理层对于市场变化认知的及时性，同时能够及时提出解决策略，进一步促进企业发展。
（二）从服务性质转向参与性质
在传统的财务工作中，工作人员具有一定的被动性，如被动地进行计算工作，同时展开数据分析需要基于已经完成的报表。[2]实现财务共享可以彻底改变上述状况，具体划分企业工作，将其分为三个部分：经营财务、战略财务、共享财务，工作人员也以此为基础转换角色。负责共享财务的工作人员需要维护系统，通过实现云端管理模式，最大限度地确保财务共享的有效性；负责战略财务工作的工作人员的工作重心要逐渐转向风险防控、资金运筹、财务规划等各项工作中。同时，还有一部分人员的工作重心逐渐向业务工作倾斜，实现会计管理，从财务的角度分析产品生产过程，为企业提供更为具体的决策支撑。总而言之，财务服务中心系统需要渗透企业的各个方面。
（三）从消耗方转变为创造方
在实现财务共享之前，每个部门都需要配备基础业务人员，导致财务机构甚至财务工作存在一定的不足，包括工作重复、人员冗余等多种问题，使财务部门不断消耗企业资源。随着现代企业的不断发展，财务管理工作需要实现价值创造。具体而言，可以通过进一步改善财务组织体系实现企业的经营目标，同时通过多种手段，确保企业经济效益增长的可持续性。最后不断激励工作人员，实现工作价值的最大化。财务共享不仅需要进一步提升信息处理工作的有效性，同时还要通过数字体现管理目标。也就是说，需要由财务人员进行更具体的财务预测，进而使管理层人员在进行决策时具有更有力的数据支撑，确保投资风险大大降低，实现公司价值的有效提升。
四、财务共享条件下的财务人员转型
（一）战略财务
在企业建设中，可以引导具有更高专业技能的财务人员逐渐向战略财务转型。财务人员更高的专业技能包括更高的学历，并且经过系统的会计学习，同时还要有较高的职称，管理知识储备较为丰富，不仅在进行财务工作时得心应手，还可以进行企业战略规划，能够进行更有效的财务管理。另外，对实践经验的需求也更高，需要精通资本运作、预算管理及内部控制方面的工作，可以引导该类工作人员向战略财务转型。
（二）共享财务
在开展财务工作时，需要引导普通财务人员向共享财务转型，首先主要在财务共享中心展开财务会计作业。通常情况下，该岗位对于工作人员的工作经验、财务水平和学历没有明确的要求，但是对工作人员的学习能力要求较高，能够在培训以后有效完成相关工作，该部分工作具有一定的流程性和基础性。
（三）业务财务
在企业财务工作中，需要引导复合型财务工作人员转型，成为业务财务。通常其学历较高，同时接受过较为系统的财务学习，拥有丰富的知识储备，但是缺乏相关经验，不能达到战略财务工作人员的专业需求。[3]在实现转型之后，该部分人员需要对企业运行有明确的认识，能够进一步实现业务和财务的一体化建设，进而进行会计管理工作。
（四）推行全面预算
在企业内部构建计算机网络系统，同时财务人员能够实现软件应用的统一性，从而确保数据编制和存储的一致性，进而有效监控企业财务成本，实现实时财务管理，进一步提高企业财务管理工作效率。同时，通过构建责任制度可以使相关人员对于自身责任具有明确的认识，定期进行业绩考核，根据考核结果采取奖惩措施。
（五）构建预警机制
在企业开展财务工作时，需要有效构建预警机制，提升管理工作的信息化程度，进而更为有效地进行财务监管和调控。[4]在设定预警机制时必须确保系统能够全面覆盖财务内容，在完成数据搜集之后能够对所有节点实施控制，在出现超标状况时，能够及时进行预警，从而确保及时解决相关问题，有效增强信息管理工作的可靠性和安全性。
五、结语
在企业的财务工作中，实现信息化建设可以进一步提升管理水平，进而确保企业在激烈的市场竞争中不断提升核心竞争力。与此同时，通过实现财务共享，可以使企业财务工作进行转型，确保企业发展进一步满足社会需求，实现现代化建设。在财务共享发展进程不断加快的今天，财务人员需要更加努力，不断提升自我的专业技能和信息素养，使自己能尽快适应财务人员转型及职能的转变，进一步推进财务共享的发展。
（作者单位为广西建工集团第三建筑工程有限责任公司）
参考文献
[1] 肖琼.论财务共享中心人员的配置及职业角色转变[J].经济视野，2017（4）：149-150.
[2] 史艳利.浅析集团建立财务共享服务中心后企业财务人员的角色转换[J].财会学习，2016（11）：21-22.
[3] 杨渝平.实行财务共享模式下集团下属企业财务职能转型的探讨——以制造业企业为例[J].中国商论，2017（10）：97-98.
[4] 谢江宏.财务共享职能模式的探讨与研究[J].财经界（学术版），2015（21）：173.