自党的十八大以来，在国家“一带一路”倡议下，越来越多的中资企业走出国门，开拓境外项目，在不断收获新成果的同时，跨文化管理与文化融合的挑战扑面而来。如何有效推进境外机构企业文化建设，增强“文化自信”，防范和管控好文化冲突，保障项目的持续健康发展，成为一个不容忽视的重要问题。笔者结合在马耳他、日本、黑山、土耳其、伊拉克、非洲等的电力项目发展和企业文化建设实践，对境外机构企业文化建设谈几点看法。
一、境外文化与国内文化差异
（一）环境差异
在境外发展过程中，上海电力面临着不同国家政治、法律、宗教等的差异。在欧洲、日本等发达国家，由于政治体制以及一些历史因素影响，当地政府、媒体等对中国企业不同程度地抱有偏见甚至排斥。在发展中国家受政治环境等影响，政策延续存在不确定性。从历年来的境外实践来看，平均每3个前期项目可成功转为1个立项项目，平均每12.5个立项项目可成功转为实施项目，可谓难度极大，这就要求必须大力倡导奋斗文化。
（二）语言差异
语言差异是首当其冲的，有英语、日语、土耳其语、黑山语甚至还有斯瓦西里语等等。派到境外项目的员工，不仅大部分都没有境外工作经验，而且符合条件的外语人才十分稀缺，只能边干边学，在肩负繁重的发展任务的同时，还要努力攻克语言难题，企业与合作方之间、员工与员工之间的交流面临着诸多挑战。
（三）时间差异
境外项目与国内普遍存在时差，其中马耳他、黑山等与上海的时差大约6～7个小时，对日常的业务联系造成较大影响。对于重要的事项，有时需要利用下班时间甚至是晚上召开远程电视电话会议进行研究讨论。除了时差外，大部分国家的外籍员工对加班的看法和国内也不一致，普遍认为一天工作8小时、一周40小时，8小时以外属于个人时间，在非洲一些国家则更加难以约束。
（四）管理差异
在对电站的标准化管理上，也和国内做法存在较大差异。在国内，一般电站建成投产后，管理方会结合实际制定相应的规程、系统图、技术标准、操作标准等，但在一些外籍管理人员来看，企业不需要编制这些管理要求，只需按照生产厂家编制的运维手册来执行。在国内，办公环境、企业标识等方面的管理要求，基本能得到不折不扣落实，员工接受度也高，但在一些外籍员工看来，比如办公现场安装摄像头等，可能会被认为是对个人隐私的侵犯，从而造成管理要求的难以等同化。
二、坚持“三个坚持、三个加强”，全面推进境外机构企业文化建设
（一）坚持理念统一，用共同的使命愿景凝聚职工
加强使命、愿景和价值观的宣传，推动成为凝聚职工的“最大公约数”。要结合不同国别，编制不同语言的企业文化理念手册，通过集中宣讲、现场张贴等形式，对每位员工包括外籍员工进行全覆盖宣贯，使他们熟悉掌握，入脑入心入行，成为每名员工的行为习惯。同时，还要不定期组织外籍员工到国内培训，亲身感受母公司文化，提升他们对企业文化的认知度和认同度。在加强外籍员工文化培训的同时，也要积极开展中方外派员工的跨文化培训，熟悉项目所在国的政治、法律、宗教、习俗等知识，以便更好地融入当地。
（二）坚持标识统一，打造一致的国际品牌形象
视觉识别系统作为企业文化建设的重要一环，要在境外机构进行统一规范应用，推动在项目所在地形成统一的企业形象，形成鲜明的品牌记忆。要着力落细落小，在境外机构的办公场所、现场设备、员工工装等方面，进行全覆盖运用，持续提升外籍员工、项目合作方以及当地社会公众对企业品牌形象的认可。对于开发建设的绿地项目，要加强视觉识别系统建设的前期策划，与工程建设同时部署、同步实施，打造统一的企业品牌形象。
（三）坚持管理统一，打造一体化的管理体系
加强制度和流程建设，既要对接母公司要求，更要结合当地法律法规和行业规则，建立标准化规范化的管理体系。要积极借鉴大型跨国企业管理经验，利用当地员工熟悉法律法规、行业要求等的特点，大力使用属地化人员，可采用外派员工、当地华人、当地外籍人员联合配置的方法，逐步把当地华人和外籍员工培养成企业骨干。大力推进与母公司一致的绩效考核体系建设，规范中方员工和外籍员工的薪酬管理，大力倡导按劳分配、多劳多得的奋斗理念。在规章制度等事关长远的基础建设上，要积极征求外籍员工意见，充分尊重外籍员工的工作和生活习惯，绝不能搞“一刀切”，哪怕在国内司空见惯的管理行为，也要集思广益，让他们建言献策，推动各方面管理要求的落实落地。在项目推进中，由于人员编制受限等原因，在工程建设、技术改造等紧张时期，经常会出现任务多、人员少等问题，需要员工加班，要研究实施补休、弹性工作制等措施，让他们既保证任务的及时完成，又兼顾到家庭和个人休息。
（四）加强党的建设，为跨文化融合提供政治保障
坚持推动党建工作与企业文化建设的深度融合，把党建工作紧紧跟进境外项目发展，发挥党组织把方向、管大局、保落实作用，为境外机构企业文化建设提供强有力支撑。落实“四同时、四对接”要求，在境外机构成立党组织，配备党建工作负责人和党务工作人员，确保始终有人在现场推进党建工作。由于境外国家的政治、法律、宗教等原因，对政党活动有不同程度的限制，境外机构既要接受國内上级党组织的直接领导，也要主动与我国驻当地使领馆党组织的联系对接，在其指导下推进党建工作。加强与当地其他中资企业的协同合作，联合推进党建工作。要充分利用“互联网+”，利用网络媒体和现代科技，在境外项目同步推进“三会一课”等制度的落实，加强党员的理想信念教育和拒腐防变教育，始终保持先进性、纯洁性，在急难险重环节发挥好先锋模范作用，筑牢企业的“根”和“魂”。
（五）加强员工关爱，增进员工凝聚力和向心力
针对国内派出员工常驻境外，和家人聚少离多的情况，在国内成立外派员工“后方服务队”，设立“24小时服务热线”，实行“一对一”精准服务，帮助员工家属解决各类急事难事，保障队伍稳定。同时，通过在境外项目举办年会、联欢会以及各种团队建设活动，促进与外籍员工的交流融合。按照国内送温暖的做法，对外籍员工采用家访慰问、高温天气送清凉等做法，使他们感受到企业的温暖，持续提升企业凝聚力。
（六）加强履行社会责任，持续扩大企业文化外延
面对与国内迥然不同的发展环境，要统筹协调好经济效益和社会效益，既要全力实现投资回报，更要积极处理好与当地政府、媒体、居民等关系，强化社会责任履行，最大程度造福当地，实现高质量、可持续发展。积极推动属地化用工，帮助拉动当地就业。积极与当地社区、学校等建立合作关系，组织开展关心弱势儿童、关心孤寡老人、走进社区、帮困助学等公益活动，推动企业发展成果与当地社区、居民共享，为项目的长期发展扎牢根基。加强与当地主流媒体的互动沟通，建立良好关系，强化宣传企业经营发展成果，努力打造有责任、有质量、有贡献、有温度的企业品牌形象，持续提升企业在当地的知名度和美誉度。
企业文化是企业的灵魂，是企业的精髓所在，对于境外机构来说，其文化不仅仅代表自身的水平，同样关系着国家的面貌，是绝对不容忽视的存在。作为综合国力的重要组成部分，坚定“文化自信”、增强文化软实力是我们必须要加强的。要坚持抓好境外机构企业文化建设，全方位加强宣传、交流与融合，让中国方案、中国故事、中国品牌、中国形象得到更加广泛地传播与推广，从而推动国家“一带一路”倡议得到更快更高质量地实现。
（作者：上海电力股份有限公司党群部主任）